Czy jest miejsce na empatię dla liderów?

Depositphotos_224974140_xl-2015jpg

Czy jest miejsce na empatię dla liderów?

Autorki: Paulina Orbitowska-Fernandez i Marzanna Maciejewska


Dajcie mi wszyscy święty spokój…


W ostatnim czasie w literaturze dotyczącej zarządzania i przywództwa, mediach społecznościowych oraz od wielu szanowanych autorytetów, coraz częściej spotykamy się ze słowami takimi jak empatia, różnorodność, kultura włączająca, wrażliwość, odwaga, zaufanie. Oczekiwania w stosunku do liderów rosną, wspierane najnowszymi badaniami neurobiologicznymi, potwierdzającymi, jak ważne jest budowanie poczucia bezpieczeństwa w miejscach pracy, co pozwala na większą współpracę, innowacyjność i efektywność.

Same też wielokrotnie tych wyrażeń używamy. Zatrzymała nas jednak historia pewnej liderki, nazwijmy ją Agnieszką.

Agnieszka zajmuje się wdrażaniem kluczowych dla jej organizacji usprawnień, ma wszechstronne doświadczenie, zapraszana jest do wielu projektów, a od ponad dziesięciu lat pełni rolę liderki wspierającej zespół w ich efektywnej pracy. Lubi pracować z ludźmi, lubi też wyzwania i spełnia się w swojej roli. Od kilku lat jednak coś się zmienia w postrzeganiu roli lidera w organizacjach. Agnieszka coraz częściej słyszy podczas konferencji o rozwijaniu inteligencji emocjonalnej, empatii. Lubi wszelakie nowinki, interesuje się też i tym tematem, w jej firmie organizowane są szkolenia z tzw. kompetencji miękkich. Agnieszka widzi w tym sens, zależy jej na tym, aby ludzie w jej zespole czuli się bezpiecznie, dbali o siebie wzajemnie i pomagali sobie, aby brali odpowiedzialność za siebie i za innych oraz by chętnie sięgali po odważne pomysły.

Jednocześnie, jak większość liderów i liderek w jej firmie, ma przed sobą tak wiele (często stojących ze sobą w konflikcie) wyzwań, tak mało czasu i tak wiele zmian, że trudno jest jej znaleźć czas na myślenie o nowych nawykach i wdrażanie ich. Jasne, że chciałaby komunikować się jeszcze lepiej, dawać taki feedback, dzięki któremu jej zespół będzie działał sprawnie i innowacyjnie, chciałaby mieć przestrzeń na refleksję i usprawniać wszelkie procesy, skutecznie delegować i dbać o motywację wewnętrzną wszystkich, ale niekiedy chciałaby, żeby wszyscy dali jej “święty spokój”, a ona będzie miała wtedy możliwość wszystko ponadrabiać. Jej życie przypomina żonglerkę albo bieg z przeszkodami, albo może obie rzeczy naraz? Łapie się też czasem (choć niechętnie) na myśli, że jej zespół mógłby sobie radzić lepiej samodzielnie, nie oczekując od niej tak dużo zainteresowania i czasu…


Mieliście tak kiedyś? Taką myśl, że od liderki tak dużo się oczekuje, aby miała empatię dla wszystkich, działała efektywnie, tworzyła warunki do rozwoju dla każdego, aby dzięki niej wzrastał zespół i organizacja, aby facylitowała spotkania i mediowała konflikty? Czy w tym wszystkim jest miejsce na empatię dla samej liderki?



Jak wyjść z błędnego koła coraz większych oczekiwań?


Niemalże truizmem jest spostrzeżenie jak bardzo wymagające stało się środowisko pracy współczesnego lidera. Świat VUCA przestał być ciekawą koncepcją, stał się rzeczywistością. Niekończące się zmiany po zmianach, stała niepewność i złożoność tematów, z którymi zmaga się lider powodują, że jego energia jest stale wykorzystywana, w najgorszym z możliwych scenariuszy doprowadzając do wypalenia.


Opracowany przez Bakker and Demerouti model pozwala zrozumieć czynniki, które wpływają na opisaną powyżej sytuację lidera.


Job Demands czyli wymagania związane z pracą to wzrastająca stale ilość zadań, zmieniające się decyzje, konflikty interpersonalne, permanentny brak czasu - czynniki bezpośrednio tworzące środowisko pełne trudnych emocji, stresowych reakcji.


Job Resources czyli zasoby związane z wykonywaniem pracy pomagają nam radzić sobie z codziennymi wyzwaniami i częściowo przynajmniej wyrównywać albo nawet redukować negatywny wpływ wymagań związanych z pracą.

Umiejętne korzystanie z zasobów pozwala ponownie wrócić do pozytywnej motywacji do pracy.

W tym artykule chcemy pokazać, jak istotnym komponentem zasobów jest empatia dla siebie.

Jeśli dużo latamy samolotem, to komunikat związany z bezpieczeństwem podróżujących słyszeliśmy niezliczoną ilość razy, a może nawet znamy go już na pamięć..


“Maski tlenowe wypadną automatycznie… Pasażerowie podróżujący z dziećmi proszeni są o włożenie maski najpierw sobie, a potem dziecku….”


Empatia dla siebie to codzienny tlen dla przemęczonego lidera. Bez tego narzędzia, na dłuższą metę pozbawimy się dostępu do naszych zasobów i tak jak w metaforze “maski tlenowej”, nie będziemy ich też mieć dla innych.


Jak w praktyce dać sobie empatię?


Nawiązanie kontaktu ze sobą


Pierwszym krokiem do zadbania o siebie w naszym miejscu pracy jest dostrzeżenie swoich uczuć, co niekiedy może być trudne, bo możemy mieć przekonanie, że to “nieprofesjonalne” lub, że “zbędne”. Jednocześnie uczucia w nas się pojawiają, niezależnie od tego, czy je zauważymy, czy nie. Nie chodzi tu nam o to by je wyrażać (chociaż wyrażanie uczuć sprzyja budowaniu zaufania), ale by zauważyć je w sobie i nazwać.


Co to daje? Uspokaja się nasz system nerwowy, zyskujemy poczucie sprawczości, przechodzimy z trybu walki, ucieczki lub przetrwania w tryb świadomej relacji. Zwiększamy w ten sposób możliwość wyboru sposobu, w jaki chcemy odpowiedzieć na trudną sytuację.


Możemy też posłuchać swojego ciała; przyspieszone bicie serca, uczucie gorąca, zaciśnięte szczęki, to tylko niektóre z fizjologicznych reakcji, mówiących nam o silnych uczuciach, które się w nas pojawiają.


W takich momentach, spróbujcie wziąć oddech, taki, jaki jest możliwy na tu i teraz i zauważcie, co się w Was dzieje. Posłuchajcie swoich myśli i sprawdźcie, jakie uczucia Wam towarzyszą. Może to złość? Zaskoczenie? Żal?


Badania Matthew Libermana pokazują, że przez sam prosty fakt nazwania przeżywanych emocji, nasze ciało migdałowate uspokaja się, emocje przestają nami władać, a my odzyskujemy dostęp do naszych zasobów i kreatywności.

Dodatkowo, istnieje różnica w odczuwaniu tego samego stanu gdy powiemy “jestem zła/jestem zły” a gdy mówimy “czuję złość”. Wygląda to na ćwiczenie z lingwistyki, a jednak ma znacznie większy wpływ na to, jak się czujemy niż pozornie może się wydawać.


Zauważ, że kiedy mówisz “jestem zły” niejako “zlewasz się” w jedność z uczuciem złości. Gdy wybierasz słowa “czuję złość” towarzyszy temu uczuciu coś w rodzaju większej przestrzeni, złość nie jest wtedy elementem Twojej tożsamości, staje się czymś co się pojawiło, a więc może też odejść. Tę przestrzeń można powiększać w miarę praktykowania obserwowania swoich emocji i nazywania ich, zamiast utożsamiania się z nimi.

Praktykowanie nawiązywania kontaktu z ciałem i nazywania emocji rozwija inteligencję emocjonalną - kluczową kompetencję lidera XXI wieku.


Odkrycie swoich potrzeb i możliwych strategii ich realizacji


Uczucia, według Marshalla Rosenberga, psychologa klinicznego, twórcy Porozumienia bez Przemocy, to sygnały płynące z ciała, informujące nas o zaspokojonych (uczucia przyjemne) lub niezaspokojonych (uczucia mniej przyjemne) potrzebach. Są niejako “potrzebowskazami”. Spróbujcie zatem zastanowić się, o jakich ważnych potrzebach informują Was pojawiające się uczucia. Potrzeby to uniwersalne ludzkie jakości, które są tym, co sprawia, że podejmujemy działania, są naszą siłą napędową. Nie są przypisane do miejsca lub czasu. Odkrycie ich sprawia, że odzyskujemy sprawczość.


Spójrzcie na ten przykład:


Nasza liderka Agnieszka ma przed sobą ważny deadline, potrzebuje się skupić i popracować nad raportem, jednocześnie jej agenda pęka w szwach, jedno spotkanie się kończy, drugie natychmiast zaczyna.


Jest dzień przed oddaniem raportu, godzina 15, zasiada przy swoim laptopie z nadzieją, że będzie miała czas i przestrzeń, aby zebrać dane i przygotować prezentację. Ledwo usiadła, a tu wchodzi do jej pokoju Marcin, członek jej zespołu i pyta: “Hej, Aga, ja tylko na sekundkę, rzucisz okiem na to?” Marcin podsuwa jej swój laptop.


Wyobraźmy sobie pierwszy wariant reakcji Agnieszki:


Agnieszka czuje złość i mówi: “ Marcin, nie potrafisz sam się tym zająć? Zawsze mnie musisz o wszystko pytać?”

Marcin zaskoczony reakcją Agnieszki, mówi: “ Sorry Aga, już wychodzę.” Idzie do swojego biurka z myślami, że już jej więcej o nic nie zapyta, że słabą jest liderką i nigdy nie wspiera go wtedy gdy on naprawdę tego potrzebuje.

Agnieszka zostaje ze złością, teraz jeszcze z wyrzutami sumienia, że źle potraktowała Marcina.


Drugi wariant:


Agnieszka czuje złość, ale pamięta ze szkoleń, że “trzeba być empatyczną” zaciska zęby i mówi:

“Jasne Marcin, pokaż.” Spędzają godzinę na omówieniu projektu Marcina , Agnieszka czuje coraz większe napięcie związane z terminem, robi sobie kolejną kawę i zasiada do raportu.

Marcin myśli sobie, że ma świetną liderkę. Liderka marzy o rzuceniu papierami i ucieczce na bezludną wyspę.


Trzeci wariant:


Agnieszka bierze oddech, czuje silne uderzenia serca, jakiś ucisk w żołądku. Słyszy swoje myśli “znowu ten Marcin, mógłby być bardziej samodzielny, czemu wszyscy zawsze czegoś ode mnie chcą?”. Bierze kolejny oddech, nazywa uczucia pojawiające się w niej, to złość i frustracja, które mówią jej o potrzebie spokoju, przewidywalności, dotrzymywania umów, zrozumienia.

Mówi: “ Hej Marcin, na jutro mam do zrobienia ten raport. Widzę, że chcesz mi pokazać coś ważnego dla Ciebie. Czuję teraz jakaś irytację, bo zależy mi na dotrzymywaniu terminów. Co Ty na to, że wrócę do Ciebie, kiedy to skończę?”


Marcin: “Przepraszam Aga, nie wiedziałem, jasne. Pogadam z Wojtkiem o tym, on już to kiedyś robił.”


Empatia dla siebie jest tym, co Agnieszce pozwala skontaktować się ze sobą, jednocześnie pozwala na szczerą odpowiedź wyrażoną tak, by nie stracić w tym Marcina. Co więcej świadomość tego, co jest w tym momencie dla mnie ważne przenosi nas z reaktywności w relacyjność. Agnieszka buduje relacje ze sobą i z Marcinem, tworzy przestrzeń dla siebie i dla drugiej osoby.


Odpowiadając na pytanie zadane przez nas w tytule: “Czy jest miejsce na empatię dla liderki/lidera?


Na empatię jest miejsce tam, gdzie o to zadbamy. Jeśli zadbamy o siebie, wracając do metafory “maski tlenowej”, pozwalamy sobie na dostęp do swoich zasobów, bez tego, na dłuższą metę ich nam zabraknie, zarówno dla nas samych, jak i dla innych.


Nawet jeśli zareagujecie w danym momencie bez kontaktu ze sobą, zawsze możecie do tego wrócić w dowolnym momencie. Co to da, skoro czasu nie da się już cofnąć? Da nam zadbanie o siebie, większą świadomość i być może unikniemy przerzucania frustracji z życia zawodowego na życie prywatne, co niekiedy zdarza się przemęczonym liderom...


Zachęcamy Was do krótkiej praktyki, jakie teraz pojawiają się w Was uczucia: zaciekawienie, zaskoczenie, znudzenie? O jakich potrzebach Wam mówią? Zrozumienia, uczenia się, poczucia sensu?


I to jest właśnie ten moment, zakładania maski tlenowej, maski empatii dla siebie.

Paulina Orbitowska-Fernandez- trenerka komunikacji empatycznej, coach, trenerka eduScrum, facylitatorka systemowej transformacji w nurcie NVC oraz neurobiologii, nauczycielka akademicka komunikacji międzykulturowej, więcej informacji na stronie: www.paulinaorbitowska.pl

Marzanna Maciejewska - ekspertka i coach Inteligencji Emocjonalnej, trenerka komunikacji empatycznej, więcej informacji na stronie www.marzannamaciejewska.pl